«Мы планируем создавать продукты, которые станут стандартом на рынке»


Константин Солодухин
Источник: www.mforum.ru/cmsbin

Генеральный директор Национального центра информатизации (НЦИ) Константин Солодухин в интервью TAdviser рассказал о новой стратегии компании и планах по созданию конкурентных ИТ-решений для ведомств и госкорпораций.

– Национальный центр информатизации существует уже более двух лет. При этом вы уже третий генеральный директор компании. Менялись команды, менялись стратегии. С чем, по вашему мнению, связаны столь частые изменения?

— Идет поиск места компании на рынке. НЦИ создавался для того, чтобы сконцентрировать ресурсы, которые бы разрабатывали и эксплуатировали информационные системы в интересах государства. Предполагалось, что в НЦИ будут сосредоточены лучшие силы по разработке подобных систем, с одной стороны. С другой стороны, эти системы должны были создаваться с использованием единых подходов к разработке, внедрению и эксплуатации.

Сейчас различные государственные ИТ-системы, как правило, делаются различными подрядчиками. У каждого из них есть свои подходы, своя идеология, свои инструменты разработки. Но в определенный момент возникли мысли, что неплохо было бы это все унифицировать. Собственно говоря, это на первом этапе в НЦИ и пытались сделать, но, что называется “поломали зубы”. Потому что это не просто – есть наследие, от которого сложно перейти к идеальной модели.

— После этого возникла новая команда и новые идеи?

— Команды менялись, но желание стать национальным лидером в области информатизации госорганов никогда не пропадало. Вопрос в том, каким образом мы собираемся это делать. Дьявол, как известно, кроется в деталях.

Ни у одного из интеграторов, работающих сегодня на рынке, не было стратегии стать лидером. Все они возникали, как правило, на каких-то якорных клиентах. У каждого были свои объекты, на которых они накапливали экспертизу и денежную массу, которой потом могли бы рисковать на проектах с не совсем гарантированной маржой. Кто-то затем становился большим игроком, а кто-то оставался в своей нише.

Наше отличие от модели интеграторов заключается в том, что мы хотим играть в долгую с точки зрения той линейки продуктов, которую мы создаем. Эта модель не совсем в русле нынешних экономических тенденций, так как если говорить о частном капитале, то, наверное, сегодня мало кто вкладывается в долгую. Влияние внешних факторов на успех или неуспех проекта очень сильно. Риски таковы, что ими тяжело управлять.

Можно ли считать проект интересным для инвестиций, если у него срок окупаемости 7 или 10 лет? Наверное, большинство скажет, что нет. Наша цель – выстроить длинную историю, и она в принципе в нашем случае короткой быть не может. Если посмотреть набор направлений, по которым мы работаем, все они являются долгими с точки зрения возврата инвестиций.

Мы не намерены накачать мускулы и продаться. Мы планируем создавать линейку продуктов, которые станут стандартом на рынке. И рынок будет пользоваться этими продуктами в том случае, если они будут хорошо сделаны, будут иметь хорошую поддержку. А количества специалистов, умеющих работать с ними, будет достаточно, чтобы заказчик чувствовал уверенность в том, что его компания не будет брошена и ей окажут нормальный уровень сервиса.

— Речь идет о ведомствах, в первую очередь?

— О ведомствах и госкорпорациях.

— Давайте поговорим об этих продуктах и вашей стратегии. Каковы ее основные направления?

— Основных направлений шесть:

  • базовое программное обеспечение (сюда входят операционные системы и СУБД),
  • ERP – как полноценные системы, так и отдельные функциональные блоки. Сегодня мы можем работать с тремя платформами – SAP, “1С” и “Барс”,
  • инженерное ПО – САПР, PLM, PDM, MES и т.д.,
  • государственные информационные системы,
  • системы бизнес-анализа (BI).

Системы хранения данных с большой емкостью. Это специфичное направление, которое мы выделили в отдельное. Объединенная приборостроительная корпорация (ОПК) передала в НЦИ экспертизу по созданию защищенных СХД большой емкости. Мы умеем нашей операционной системой управлять СХД более 100 ПБайт. Таких систем в мире единицы. И потребность на них в России есть.

— Поясните, пожалуйста, как будет строиться модель вашей работы. Например, есть компания “1С”. Есть вы. Вы станете франчайзи? И будете развивать на базе их платформы собственный продукт?

— Не только франчайзи. В больших проектах, например, в “Почте России”, мы будем действовать как стратегический партнер “1С”. В том числе будем с помощью их инструментария силами наших разработчиков создавать новые решения.

При этом, и мы ни от кого это не скрываем, в наших планах долгосрочной стратегии есть создание собственной высокопроизводительной платформы корпоративного уровня, которая будет закрывать основные потребности и конкурировать с мировыми решениями в данной сфере. Это следующий этап, которым мы будем заниматься с 2017 года.

— То есть вы будете создавать новый продукт и собирать под это отдельную команду?[/b]

— Это будет кооперация разработчиков.

— Возьмете движок Diasoft?

— Это один из вариантов, который мы рассматриваем.

— По операционным системам пойдете тем же путем?

— Здесь у нас уже есть экспертиза разработки на базе Linux, полученная при создании линейки защищенных систем “Заря” и “Рассвет” (ОС и СУБД) для силовых ведомств. Этот опыт мы применили для создания базовой программной платформы “Аврора” – нашей собственной инициативной разработки.

— Сколько человек в команде разработки ОС?

— Разработкой “Авроры” занималась команда из 50 человек в ЦНИИ экономики, информатики и систем управления (входит в ОПК; Константин Солодухин работал первым заместителем гендиректора ЦНИИ в 2014–2015 годах). В НЦИ мы взяли часть этой команды.

В дальнейшем мы хотим устраивать кооперации, привлекать в том числе региональных специалистов. Вообще, основную часть сотрудников производственных подразделений НЦИ мы планируем размещать в регионах – в Иннополисе, в первую очередь. В Москве будут только сотрудники, работающие напрямую с клиентами.

— Почему в России до сих пор не взлетала история с операционными системами? Почему она, на ваш взгляд, должна взлететь сейчас?

— Потому что не было глобальной потребности поменять ОС. Есть Windows или MacOS. Они по своим характеристикам всех удовлетворяют. Зачем мне создавать систему? Зачем делать что-то, что не будет по потребительским свойствам лучше того, что есть. Должны быть дополнительные сигналы с рынка, что по каким-то причинам нельзя использовать Windows, Mac OS или еще что-то.

— В том числе сигналы политического характера?

— Да, политические. Или сигналы с точки зрения информационной безопасности. Но они должны прийти. До сих пор все сигналы, которые приходили, приводили к ограниченному рынку. Условно говоря, поступал заказ создавать ОС с какими-то специфическими характеристиками по информационной безопасности, а затем заказчик покупал 100 комплектов этой системы. Дальше компания-разработчик оказывается в ситуации, что она эту работу выполнила, но на апдейт у нее средств уже нет. И других рынков у нее тоже нет, так как другим заказчикам ОС с этими конкретными характеристиками не нужна. В итоге не возникает необходимой критической массы.

Разработчиков операционных систем на базе Linux достаточно много, и каждый себе получил определенную полянку – “Альт Линукс” одну, “Астра Линукс” другую, ЦНИИ ЭИСУ третью, “Роса” – четвертую. У каждого в результате есть маленькая полянка, которая не дает сделать проект окупаемым.

Мы хотим сконцентрировать у себя компетенции по разработке ОС и попытаться создать эту критическую массу спроса. Любой продукт, который мы будет выпускать, согласно нашей стратегии, мы хотим делать совместимым с нашей же операционной системой.

Нам нужно создать определенное количество рабочих мест, которое приведет к тому, что эта ОС станет привычной для пользователя. После этого мы начнем коммерциализацию – сможем брать плату за лицензии, за поддержку. Но без создания этой критической массы ничего не полетит.

— За счет чего возникнет эта масса? За счет корпорации Ростех?

— В том числе, за счет Ростеха.

— А сколько компьютеров в корпорации Ростех?

— Тут есть два аспекта. Уже существующие и вновь создаваемые рабочие места. На новые рабочие места мы однозначно будем устанавливать наши операционные системы. Сегодня все производители компьютеров заинтересованы в том, чтобы их продукция шла с максимальным набором ОС, которые выбирает заказчик. Ни у “Крафтвей”, ни у “Аквариуса”, ни у “Депо” нет проблем с тем, чтобы протестировать их компьютеры с новой ОС и вложить ее в тот пул ОС, с которыми поставляется их техника.

Но сам факт поддержки компьютером вашей ОС не будет означать, что, например, ФНС, купив этот компьютер, тут же выберет вашу систему взамен Windows…

Если наша ОС будет работать со стандартным набором офисных приложений, то не будет ни одной причины ее не использовать. Разве что ментальное привыкание к Windows.

— А почему заказчик должен выбрать вас, а не “Астру” или “Альт”?

— Я не говорю, что мы хотим сделать единственную на рынке ОС. Я говорю, что мы должны сосредоточить в себе компетенции. Это означает, что мы должны будем прийти, и скорее всего придем, и в “Альт”, и в “Астру”. У каждой из компаний сегодня ограниченные рынки.

— То есть вы хотите консолидировать экспертизу?

— Да, хотим консолидировать.

— Покупками этих компаний или как?

— Может быть и покупками. Может быть для начала созданием совместных команд разработки. Подобного рода вещи сегодня выгодны для всех. Это расширение рынков.

— Какова ваша стратегия в части инженерного ПО?

— Мы предложили модель виртуального конструкторского бюро. У нас есть технологическое решение, которое позволяет обеспечивать большие конструкторские команды (которые, например, проектируют самолет или лодку) лицензиями и средствами разработки без модернизации компьютерного парка предприятия.

Сегодня, если вам нужна разработка или модернизация чего-то, вам нужно создать одномоментно 1500 рабочих мест конструкторов. Причем, это тяжелые рабочие места, за которые, по сути, платит государство. Когда заказ исполнен, эти тяжелые машины с тяжелыми видеокартами, которые работают с 3D-графикой, отправляются на склад или используются как офисные машины.

— Пока не будет следующего заказа?

— А его может и не быть вовсе. Если параллельно на пяти предприятиях запускаются заказы, то у каждого из них возникает своя информационная среда разработки, и государство за это платит.

Мы предлагаем перенести тяжелую обработку в вычислительный центр, а на местах иметь условные тонкие клиенты. Именно условные. Мы не создаем тонкие клиенты. Мы берем те машины, которые уже есть на местах. Их подключаем к ферме централизованных ресурсов. Плюс эта ферма занимается администрированием лицензий.

Если конструкторам требуется импортное ПО, например, Siemens, то каждому предприятию не нужно его покупать. Они могут заказать у нас этот софт в виде сервиса. Мы откроем им возможность проектировать то изделие, которое им нужно, в той среде, которую мы предоставляем. Тем самым мы концентрируем и лицензионную часть, и железную часть в одном месте.

— Вы планируете построить собственный ЦОД?

— Мы будем создавать центр на ресурсах Ростеха. Это может быть ЦОД “Объединенной приборостроительной корпорации” или какой-то другой.

— То есть функция НЦИ – это администратор этих облачных сервисов?

— Не только. Есть определенная методология. Есть доработки софта. Это первый шаг. Второй шаг – мы предложили сделать инжиниринговый центр на базе Ростеха, куда предложили внести не только разработки Ростеха в этой области, но и разработки, например, саровского Ядерного центра. Этот инжиниринговый центр будет параллельно разрабатывать российский софт. По мере его готовности мы будем им заменять иностранный.

Деньги, которые мы будем зарабатывать за счет сервиса, предоставляемого на импортном ПО, мы сможем вкладывать в разработку отечественного ПО. Поддержка государства в любом случае потребуется, но это будет частно-государственное партнерство. Часть денег в разработку мы вложим сами, часть вложит государство.

— Через заказы?

— Это может быть и прямое финансирование. Государство рассматривает тему инженерного ПО на самом высоком уровне.

— Я так понимаю, что активнее всех претендует на государственные инвестиции по этому направлению как раз Росатом и его саровский Ядерный центр.

— Он активно претендует, но там не все так просто. Там есть ограничения по использованию.

— Как вы видите роль “Аскона” в этой конструкции?

— Через Саров мы как раз и предполагаем привлекать “Аскон” для решения определенных задач.

— Следующий пункт вашей стратегии – бизнес-аналитика? На чем основаны ваши компетенции?

— Это направление есть в качестве законченного продукта “БАРС Груп”. Но также мы можем кого-то и приобрести.

— “Прогноз”?

— “Прогноз” – это большой вопрос. Мы пока его оставили в стороне. То, что нужно сделать с “Прогнозом”, сколько нужно туда вложить, чтобы получить платформу в правильном состоянии, не оправдывает инвестиции. Большие риски.

— Еще одно направление стратегии – государственные информационные системы. Тут вы имеете ввиду заказную разработку?

— Не совсем. Мы считаем, что информационная система ведомства состоит из нескольких блоков, часть из которых стандартная, часть – чисто ведомственная. Специфическая.

Если подходить по государственному, то весь зоопарк систем, который наплодили интеграторы, можно было бы при нормальном подходе сделать стандартным продуктом с минимальной кастомизацией. С этого НЦИ начинал, но для этой задачи должно быть правильное время.

— Но и полигон должен быть. Ведь все ведомства сами себе хозяева и попробуй их заставь заниматься стандартизацией. То есть вы рассчитываете на помощь Минкомсвязи?

— Мы считаем, что нужно обсуждать подходы к этой истории. По результатам вчерашней панели на ЦИПР мы готовим предложения к Минкомсвязи и будем обсуждать варианты оптимизации создания государственных информационных систем, в том числе за счет унификации программных решений, создания базы компонентов и платформ на базе ФАП Минкомсвязи РФ, контрактов жизненного цикла информационных систем.

— О каких стандартных блоках в государственных системах вы говорите?

— Речь идет, например, о системах нормативно-справочной информации, интеграционных шинах. Столкнувшись с дефицитом бюджета государство должно смотреть на это по-другому. И один из подходов к экономии средств – это унификация. Мы будем двигаться в этом направлении.

— Вчера вы завершили сделку с “БАРС Груп” на ЦИПРе. Интегратора довольно сложно оценивать. Как вы подходили к оценке?

— Если бы здесь сидел Тимур Ахмеров (генеральный директор “БАРС Груп”. – Прим. TAdviser), он бы сильно на вас обиделся. Он не считает “БАРС” интегратором и строит вендорную модель. Он действительно делает заказные разработки, но, когда понимает, что эта разработка может быть применена для других клиентов, он пытается ее максимально стандартизовать. И у него уже есть продукты, которые может внедрять третья сторона, кастомизируя их под клиентов. Например, “БАРС BI” или “БАРС Бюджетирование”.

— Исходя из чего вы оценивали компанию?

— У “БАРС Груп” есть постоянная выручка, которая растет. Есть понятная маржинальность. EBITDA margin – примерно 12,5%. Ахмеров жестко придерживается модели работы со своими продуктами. А если посмотреть на НЦИ в целом, то к 2020 году мы рассчитываем, что доля в выручке от собственных продуктов у нас достигнет 65%.

— На сколько лет рассчитана ваша стратегия?

— До 2020 года.

— Какую выручку вы намерены получить в 2020 году?

— Мы рассчитываем на годовую выручку не менее 25 млрд рублей.

Источник

Читайте также

You may also like...